Management hotelero. Reflexiones para una crisis que se prolonga.

Todo apunta a que Julio y Agosto van a tener un comportamiento ilusionante para los hoteleros, y se habla de cifras de ocupación altas … naturalmente con tarifas adaptadas a la realidad y ofertas de todo tipo para atraer y retener al cliente. Hay un voluntarismo lógico y generalizado en transmitir una situación más halagüeña en el sector, que se extiende a otros ámbitos, como el de los precios de la vivienda, que se están situando en los niveles del 2007, es decir, cuando ya habían alcanzado cotas imposibles. Lo malo es que sigue existiendo un stock cercano al millón de viviendas y que la legión de mileuristas – los que tienen la suerte de serlo porque trabajan – no pueden afrontar la compra.

Mi visión acerca de la situación ahora y en los dos próximos años puede resumirse en una serie de puntos clave:

1. lo de tener un almacén de camas se acaba


2. hay zonas goegráficas que muestran saturación


3. más planes de apertura de nuevos hoteles por parte de inversores y cadenas


4. la oferta de alojamiento extrahotelero es cada vez más accesible a los clientes gracias a la red


5. cualquier rincón del mundo cuenta hoy con una oferta turística y hotelera atractiva y además cercana, gracias a los vuelos low cost


6. fuerte concentración de la distribución a través de agencias de viaje en cuatro grandes grupos empresariales


7. sigue el descenso en el número de pernoctaciones en general, y en particular en segmentos como el de empresas (también han bajado las dietas que manejan los comerciales para alojamiento y manutención)


8. cambios profundos en el comportamiento de los consumidores


9. el nivel de información, expectativas y exigencia de los clientes es extraordinario


10. la austeridad ha llegado para quedarse; los clientes no admitirán subidas relevantes de precios cuando las cosas “empiecen a ir mejor”

Lo que a su vez implicar reflexionar sobre:

• la venta de espera no funciona, piense en la venta de anticipación y ataque


• se impone un sistema de distribución multicanal con internet como herramienta clave, por lo que debemos hablar en realidad de e-distribución


• aparecen – y debemos crear y potenciar - nuevas figuras de mediadores y prescriptores


• el hotel se convierte en un proveedor de soluciones que abarcan servicios externos, cultura y ocio


• el modelo de negocio ha cambiado


• deben cambiar también los perfiles de competencias del equipo humano

El reto es desafiante para todos, pero sin duda quienes pueden vivir una situación más difícil son algunos hoteles pequeños y medianos de propiedad o gestión familiar, especialmente si están situados en zonas con saturación, sujetos a una fuerte estacionalidad y con tarifas a la baja.

¿Es posible afrontar esta situación en los dos o tres próximos años para volver a ser competitivos y rentables? La respuesta categórica es sí. Y la forma de hacerlo es una combinación compleja de actuaciones y cambios que afectan a todas las áreas de gestión del hotel. Se trata de implementar nuevas ideas y maneras de gestionar que respondan al hecho de que las expectativas de los clientes y el modelo de negocio han cambiado.

Mi propuesta concreta para abordar un crecimiento progresivo y sostenido de la ocupación y la rentabilidad se basa en un programa que persigue no solo incrementar los niveles de ocupación sino la introducción de criterios de beneficio por cliente, por la explotación de todo tipo de recursos y oportunidades y por m2 disponible para optimizar. Este programa de consultoría, apoyo comercial, formación y coaching directivo, actúa sobre cuatro ejes: la distribución multicanal, la explotación de recursos - que lleva implícita la creación de productos e incentivos propios - la gestión de personas, con nuevos perfiles de competencias, y el uso intensivo de las TIC.

Para hablar en términos concretos de rentabilidad, la tabla de la imagen inferior contempla el incremento de ingresos que, solo por el concepto de alojamiento, puede reportarle una mejora porcentual de la ocupación media. En el caso remarcado entre líneas de color, un establecimiento hotelero de 30 habitaciones con un ingreso actual promedio por habitación de 45 euros, que mejora su nivel de ocupación un 7%, comienza a ingresar 2.835 euros mensuales más.
He reseñado intencionadamente el porcentaje de mejora del 7% porque, especialmente en los casos de hoteles de gestión familiar, la implantación coordinada de toda una serie de cambios en la estrategia y la gestión comienza a dar resultados tangibles en los primeros 3 meses - piense, por ejemplo, lo que significa que en la recepción se pase de recibir llamadas a emitirlas con fines promocionales - y el objetivo mínimo del 7% es razonablemente alcanzable.

¿Cuál es su caso concreto? ¿Tiene 50 habitaciones y está convencido, por las características y situación del hotel, de que debería poder situarse en un 9% más de ocupación media en el plazo de un año? En la hipótesis de trabajo de la imagen, los ingresos netos subirían 6.000 euros más al mes.

Naturalmente, en el nuevo modelo de negocio los ingresos por otros conceptos cobran una importancia creciente. Observe a las líneas aéreas de bajo coste. Si hago mi reserva con bastante antelación, puedo obtener un Madrid - Gatwick - Madrid por 39,00 euros. Pero si decido no salir de la web de la compañía y compro a su través el tren rápido a Londres, tres noches de hotel y un seguro de viaje, las constribuciones de estos tres productos serán sin duda muy rentables para la compañía y se añadirán a la - pequeña - contribución del asiento en el avión.

En próximos artículos iré ampliando con ejemplos y datos numéricos esta visión y mi propuesta de crecimiento y rentabilidad. Mientras tanto, le invito a hacerse dos reflexiones sobre la situación actual de crisis prolongada y los cambios necesarios.

La primera, que estamos ante una situación completamente nueva para la que no sirven medidas antiguas, criterios de comparación con el pasado o el simple "nunca tanto llovió que no escampara". La segunda, evitar ser uno mismo parte del problema, mostrando resistencia al cambio. ¿Un ejemplo sencillo? Si usted no sabe muy bien lo que significan - y el extraordinario resultado que se obtiene - de un sitio web potente y un newsletter mensual, combinados con un grupo de "fanatics" que expanden la red social del hotel, déjese aconsejar por expertos.